Qual lição levar de uma crise?

CEOs contam como lidaram com crises anteriores e o que aprenderam

A crise que se instalou no Brasil desde a chegada do novo coronavírus no Brasil vem afetando diversos setores e já se compara a crise financeira global de 2008 e 2009. CEOs e líderes de grandes empresas separaram lições que levaram de crises anteriores e como estão lidando com a atual.

Leandro Herrera, CEO da Tera

A principal crise que a Tera viveu até hoje está sendo a atual pandemia da Covid-19. Na época em que a doença se alastrava pela Europa e havia acabado de chegar no Brasil, fiz uma análise de todo aquele cenário e conclui que o nosso modelo de operação, ainda focado em aulas presenciais, precisaria – em sete dias – ser inteiramente readaptado para um modelo totalmente remoto, algo inédito na história da nossa empresa. Durante esse processo, pude aprender algumas lições que se mostraram importantes não só para mim, mas também para a Tera do pós-coronavírus. Descobri que as pessoas gostam muito de desafios e que para motivá-las na tomada de decisões é preciso oferecer um contexto e informações. Além disso, pude aprender que, durante uma crise, as lideranças acreditam possuir a responsabilidade de trazer as respostas, quando na verdade, devem possuir a responsabilidade de trazer o contexto. O contexto do problema, a direção dos elementos que podem impactar os negócios e uma estratégia para lidar com o cenário levantado, são essenciais para que um líder motive a sua equipe a manter o propósito da organização e os objetivos dela vivos. Aplicando todos esses conhecimentos e adaptando a nossa metodologia para um modelo mais híbrido, a crise virou uma grande oportunidade para a Tera, já que voltamos a crescer, mas desta vez como uma empresa de ensino a distância.

Cássio Bariani, CEO da SmartBrain

A primeira questão muito importante que a crise do coronavírus levantou para a maioria dos CEOs e gestores de empresas, que foi diferente das anteriores, é o zelo e a preocupação com a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Além disso, despertou ainda mais o senso de solidariedade em relação às pessoas, não somente no ambiente de trabalho.

A grande mudança nesta crise é trabalhar 100% em home office, algo que não havia sido testado anteriormente na empresa, mas que tem se demonstrado extremamente viável. Na prática, percebemos que a tecnologia e o home office garantem mais flexibilidade e encurtam caminhos. Por exemplo, é possível contratar pessoas ou fornecedores em outras cidades e até países e coordenar e interagir como se estivessem no escritório. São novas formas de trabalho e de fazer negócios. Mesmo com as nossas equipes totalmente em home office, fomos capazes de desenvolver e lançar uma nova versão do nosso principal produto, o Advisor, um consolidador de investimentos com interface super amigável, no modelo SaaS (Software as a Service).

Paulo Salvi, CEO da TopMed:

“Em épocas de crise, por mais que tenhamos planejado, haverá situações imprevisíveis e que demandam uma capacidade de adaptação imediata. Nestas situações ficam muitos expostas todas as deficiências que temos em nossos processos, ferramentas e pessoas. Aquelas questões que consideramos menos importantes, e vamos sempre deixando para resolver depois, surgem com força na crise, que exacerba as dificuldades ao máximo. Por outro lado, é justamente nestes momentos que surgem habilidades e forças em sua equipe que estavam ocultas, ou que ao menos não estavam sendo plenamente utilizadas. São estas forças, e a capacidade de se adaptar e resolver os problemas rapidamente, que determinarão o tamanho do impacto da crise em sua instituição. Ao final, pode até ser uma oportunidade.”

Ubirací Mercês, CEO da Sanar

“O mundo que a gente habita é cheio de inércias. As pessoas tendem a seguir as mesmas rotas dentro da cidade e/ ou consumir marcas que elas já consumiam, por exemplo. Uma crise de larga escala força a mudança desse estado. Em escalas distintas, um meteoro social como no caso da pandemia força a gente a quebrar o padrão e as forças de inatividade de nossos comportamentos. Isso bagunça mercados e indústrias por completo, em alguns casos. Meça esse grau de “desordem” criada e avalie pois sempre há oportunidade aqui. A mudança do comportamento para compra online de supermercados é uma exemplo claro, mas agora mais óbvio pra gente. Ache aquele que só você vê com antecedência. Na Sanar encontramos 5 quebras de inércias em graus distintos com oportunidades também diferentes. Atuamos sobre todas.”

Bruno Sayão, CEO da IOUU

Nesta crise, em especial, a necessidade de migrar para o digital tem sido o que mais tem chamado a atenção. E, por mais que possa ser difícil para alguns negócios, vejo isso como um grande benefício para o mundo.

Fora de suas zonas de conforto, as empresas estão tendo que inovar mais rápido. O movimento da digitalização de processos teve uma aceleração repentina em relação a como vinha sendo introduzida nas empresas tradicionais e se adequar a isso será um dos pontos que definirá quais serão as empresas que permanecerão de maneira competitiva no mercado.

Na IOUU, certamente presenciaremos algumas mudanças de cultura em relação à comunicação e relacionamento de nossa equipe. Mas, se tem algo importante que esta crise nos trouxe, foi a experiência de lidar com esta situação. Sairemos dessa muito mais conectados e prontos para crescer. Afinal, é na crise que identificamos grandes oportunidades!

Rodrigo Amato, CEO da M2M

Para Rodrigo, essa crise é diferente das outras que a fintech já passou. “Já passamos por crises internas, como falta de produto ou de clientes, o que é comum para quem é empreendedor. Também passamos por crises econômicas e na última grande recessão do país, que durou quase 3 anos, tivemos tempo para reagir ao que estava acontecendo. Mas a crise do Covid-19 é totalmente diferente das outras, pois a incerteza do que vai acontecer daqui para frente é pior do que o risco”.

Edson Silva, Presidente do Grupo Nexxera

Segundo Edson, essa crise permitiu nos conhecer um pouco mais, da nossa capacidade, da nossa competência e do reconhecimento que temos do mercado. “Estávamos sempre presentes nos clientes entendendo que isso seria base para sua segurança. Mas, mantemos a mesma confiança dele estando distante. Além disso, serviu para entender que ter uma plataforma digital robusta é a base futura para sustentação dos negócios, algo que vai ser realidade daqui para frente. Essa crise nos mostrou que as pessoas, mesmo que remotas, podem produzir igual ou melhor do que presencialmente. Mas exige que as pessoas sejam qualificadas e comprometidas, independente de onde elas estejam trabalhando. Por fim, percebemos que a mudança de hábitos pessoais e de trabalho e a dinâmica dos negócios podem e devem ser trabalhadas com limites que qualificam a vida e preservam o meio ambiente base para nossa saúde”.

Dr. Sérgio Giro, sócio da OFFICILAB

Para Sérgio nós temos que estar sempre preparados para mudanças repentinas e as decisões não podem demorar muito. “Algumas oportunidades aparecem e desaparecem na mesma velocidade. Por exemplo, a produção de álcool gel, era uma formulação quase nunca procurada e de repente surgiu uma grande oportunidade de venda.”

O Sócio da OfficiLab ainda destacou alguns pontos:

1) Olhar de outra forma os investimentos.

2) Ter mais agilidade nas mudanças, ser menos engessado e ao mesmo tempo mais analítico com os custos.

3) Todos os custos, principalmente os fixos, tem que ser medidos continuamente para saber o quanto eles estão impactando no resultado e se são justificáveis.

4) Cada investimento ou despesa tem que ser avaliado e saber se estão no momento certo

“Não podemos ficar parados no tempo. Sempre temos que pensar onde podemos aprimorar e inovar. Mesmo que tudo esteja organizado e andando corretamente não significa que não possa melhorar.”

Dra. Claudia Souza, Sócia da DERMATUS cosmética médica

Uma das lições mais importantes que a crise trouxe é a de ser ágil e da empresa conseguir se transformar e se adequar às mudanças. “No nosso caso, foi fundamental a rapidez nas tomadas de decisões, em se ajustar às novas necessidades do consumidor e de alavancar os canais digitais.” Claudia ainda apontou a importância de ter um time de qualidade, engajado e que veste a camisa da empresa, o que faz a diferença para que consigam atender os objetivos. E finalizou, “As maiores lições para mim foram que o planeta e a sociedade vem em primeiro lugar. Ficou muito claro a importância da prevenção, planejamento e nossas conexões afetivas.”

Ricardo Almeida, CEO do Clube de Autores:

“A pandemia provou que muitos modelos de negócios, até então sustentados pelo tradicionalismo de grandes marcas e pela teimosia de velhos hábitos, estão fatalmente condenados. O que a crise fez foi dar um empurrão – necessário, vale acrescentar – rumo a uma inevitável transformação nas companhias.

O mercado editorial, por exemplo, já se arrastava em uma crise severa muito antes da pandemia. O motivo? Ser quase que inteiramente baseado em um modelo insustentável de estoque consignado – um modelo que todos os players já reconheciam como ineficiente, mas que pouquíssimos efetivamente se moveram para mudar.

E não é que a solução estivesse longe. Nós, aqui no Clube de Autores, já trabalhávamos com publicação gratuita de livros e impressão 100% sob demanda desde 2009 – e já tentamos firmar parcerias com editoras de todos os portes para viabilizar a venda de seus títulos sem a necessidade delas imprimirem tiragem alguma há muito, muito tempo. Até o futuro recente, nosso sucesso nessas tratativas foi mínimo – até a crise aparecer. Hoje, é difícil até mesmo quantificar o número de editoras e profissionais do livro utilizando nossa plataforma como complemento às suas próprias operações.”

JP Galvão, Co-fundador e presidente da Vai.Car

O co-fundador e presidente da Vai.Car, JP Galvão, passou por algumas crises e deu dica de como vencê-las. “Como empresário, as maiores crises que passei foram 2001, 2008 e 2015. Só sucumbi à última. Olhando para trás percebo que uma máxima da navegação se aplica bem: ‘Durante tempestades e mares revoltos, devemos buscar o farol no horizonte para atravessar a tormenta.’

Nas crises de 2001 e 2008 eu tinha planos de longo prazo muito claros e por isso, foi bem mais fácil atravessá-las. Em 2015 não existia um plano de longo prazo, quebrei tentando montá-lo tardiamente durante a tormenta. Quando sabemos para onde estamos indo, enfrentar os obstáculos de curto prazo e buscar rotas alternativas é mais fácil.”

Tomás Martins, CEO da Tembici

De acordo com Tomás Martins, CEO da Tembici, essa crise é também uma oportunidade de avançarmos em projetos para as cidades. “Quando as cidades decretaram quarentena, do dia para a noite, planos do ano inteiro precisaram ser revistos, e projetos que antes não eram prioridade, de repente, se tornaram fundamentais para que a companhia se adaptasse ao novo cenário. Se a pandemia impulsionou líderes da área privada a reverem prioridades e investirem em ações que, até então, não constavam no calendário, o mundo pós-pandemia pede que os líderes do poder público repensem e planejem novamente seus projetos, avancem no investimento de ações que há muito tempo as cidades precisam. No que tange à questão de mobilidade, nós estamos presenciando uma transformação global única e muito rápida: várias cidades do mundo estão repensando e começando a estimular novos hábitos de deslocamento nas cidades. A forma como as pessoas se locomovem vai mudar e a maior lição que podemos tirar disso tudo é que devemos estar abertos para o novo, e não esperar que as coisas aconteçam para que os projetos saiam do papel.”

Chico Carvalho, Fundador da hiBike

Chico Carvalho, diretor executivo, fundador e ciclista na hiBike, conta como a empresa de mobilidade encontrou soluções importantes para lidar com a atual crise. “Ninguém sai incólume de uma grande crise. Então a primeira lição tem a ver com humildade: entender que você não é o único, e que muitas pessoas estão enfrentando problemas iguais ou bem piores que os seus. Nos negócios, se você buscar na História, verá que três palavras são cruciais em períodos assim: ADAPTAÇÃO, COOPERAÇÃO e ANTECIPAÇÃO. Adaptação é o ajuste. É sincronizar o que você faz, ao momento que você vive. Na hiBike, havíamos acabado de pivotar nosso serviço para uma carteira digital de pagamentos presenciais, quando “o mundo parou”. Antecipamos o roadmap e fizemos o óbvio: trazer as vendas para dentro do aplicativo. E isso está se tornando uma maneira de ajudar potenciais parceiros, oferecendo um canal extra de vendas online. Cooperação é fazer sua parte: várias pessoas, entidades e empresas estão auxiliando indivíduos, grupos, profissionais e estabelecimento especialmente afetados pelo momento. Portanto é hora de arregaçar as mangas. Oferecer canais de comunicação para campanhas. Ou criar linhas de ação nesse sentido. Antecipação é a grande chave para o momento pós crise: é tentar entender agora as mudanças sociais, econômicos e comportamentais que estão surgindo. Compreender como será a dinâmica das coisas e os prejuízos e benefícios de um mundo pós crise. Com uma ideia formatada, você deve pensar em como desenvolver seus produtos ou serviços para essa nova realidade.”

Raphael Caldas, CEO da Inteligov: 

“É uma obviedade que crises trazem oportunidades. No caso da Inteligov, contudo, isso está literalmente no nosso DNA.

A empresa surgiu justamente por conta de uma das maiores crises do sistema político brasileiro e que culminou na Lava Jato. Percebemos que o lobby iria mudar. Os setores público e privado não poderiam mais se relacionar da mesma maneira – muitas vezes informal, baseada em relacionamentos pessoais e “gut feeling”.

As mudanças sociais e econômicas, por vezes profundas, ocasionadas por todo tipo de crise, têm o condão de catalisar novos modelos de negócio.”

Isaac Paes, CEO do OiMenu

Com a atual crise da Covid-19 que estamos vivendo, todo o time do OiMenu precisou aprender algumas lições urgentes e “na marra”.

A necessidade de reinvenção nos forçou a rapidamente achar tempo para criar alternativas para um novo momento que chegou abruptamente. Em poucos dias, tivemos que parar todo o setor de desenvolvimento e mirar as nossas forças numa solução de delivery – um spin off para a empresa. Essa ideia já estava no forno há meses, mas não encontrávamos tempo para desenvolvê-la.

Além disso, nos últimos meses pudemos aprender também que podemos ser mais resilientes do que imaginávamos. Mesmo com o faturamento com uma queda muito grande, bem abaixo das nossas piores projeções, ainda conseguimos nos reinventar para continuar trabalhando com poucos recursos e ainda ajudando nossos clientes.

Ana Paula Pisaneschi, CEO do Uffa.com.vc

Com a pandemia da Covid-19, os principais desafios trazidos à nossa empresa foram com relação ao planejamento de ações operacionais para médio e longo prazo, uma vez que não sabemos ao certo quanto tempo durará esta crise. Nosso time adaptou os planos com maior flexibilidade, tendo como foco priorizar as ações que possuem capacidade de resposta em curto e médio prazo. Como resultado, concentramos os nossos esforços em dois pilares que, daqui em diante, terão muita atenção por parte do nosso time e importância no planejamento das futuras ações. São eles:

1. Gerenciamento de crise: com o atual cenário, focamos os nossos esforços em capital humano, tendo como objetivo cuidar da reputação da marca, dar maior atenção aos nossos clientes e gerenciar o caixa em rédeas curtas.
2. Análise de oportunidades estratégicas: com a necessidade eminente do uso de plataformas digitais para resolver problemas sem sair de casa, nos últimos meses o Uffa.com.vc tem recebido cada vez mais acessos. Não somente isso, a crise nos despertou para o desenvolvimento de um novo produto – ainda em sigilo – com foco em uma importante demanda reprimida de mercado.

Fernando Franco, CEO da Provi

O cuidado com o engajamento da equipe no home office é uma lição importante para o CEO e cofundador da fintech que tem o objetivo de simplificar o crédito educacional no Brasil. “Um cenário de crise é um momento em que é fundamental ter um time engajado com o propósito da empresa e que faz as coisas acontecerem. Esse momento também evidenciou a importância de sermos uma empresa ágil na tomada de decisões e com um modelo de negócios sólido.”

João Canhada, CEO da Foxbit

O executivo destacou os seguintes pontos:

1) Se tiver que tomar decisões duras faça rápido, não espere.

2) Demitir é sempre a última opção.

3) Se tiver que demitir, 1, 10 ou 30, demita de uma vez só, não faça 1 a 1 em vários dias, pois só vai piorar a situação.

4) Não trate os sintomas, acabe com a doença de uma vez e rápido.

5) Respire, tem sempre um novo dia. Coloque uma frase do lado da sua cama “Isso também passa” e leia todo dia quando acordar. (fases boas, ruins, ótimas, festas, tristeza, alegria, Isso também passam)

Dra. Claudia Cavalcanti, Sócia da HEALTHLINE nutracêuticos

A Dra. Claudia Cavalcanti destacou alguns pontos:

1) Transformação digital: Veio pra ficar e toda empresa deve otimiza-la, tornando-a rápida e eficiente. As vendas passarão a ser cada vez mais, menos presenciais.

2) Home office: É possível, sem perda de produtividade.

3) Otimizar o fluxo de caixa: As vendas devem ser estimuladas (metas possíveis, criar novas formas) e custos renegociados.

4) Pensando na pós pandemia, as lojas deverão ter um atrativo diferenciado, passar segurança e limpeza. Deverá ter um estudo de preços para cenário recessivo também.

Photo by ZSun Fu on Unsplash