Especialista alerta que contratação de parentes não precisa ser proibida, mas exige critérios claros para seleção, avaliação, promoção e relações de subordinação
Relações pessoais dentro das empresas podem se transformar em um desafio para o RH quando começam a interferir, ou parecem interferir, nas decisões profissionais. Levantamento da Society for Human Resource Management (SHRM) mostra que 68% dos profissionais de Recursos Humanos apontam a percepção de favoritismo ou tratamento injusto como uma das principais preocupações relacionadas a vínculos pessoais no ambiente de trabalho. Outros 61% citam possíveis conflitos de interesse.
O tema ganha outra dimensão quando irmãos, casais, pais, filhos ou outros parentes trabalham na mesma organização. Embora a contratação de familiares possa ocorrer normalmente no setor privado, a proximidade entre os profissionais exige atenção a questões como subordinação direta, participação em processos seletivos, definição de salários, promoções e avaliações de desempenho.
Para Patricia Suzuki, diretora de RH da Redarbor Brasil, detentora do Infojobs, o vínculo familiar não deveria ser o ponto central da discussão. O mais importante é garantir que as decisões profissionais possam ser justificadas pelos mesmos critérios aplicados ao restante da empresa.
“Ter familiares trabalhando na mesma organização não é necessariamente um problema. O risco aparece quando a relação pessoal passa a interferir nas decisões ou quando os demais colaboradores percebem que existem regras diferentes para determinadas pessoas. O RH precisa garantir que a contratação, promoção, remuneração e avaliação tenham critérios objetivos e transparentes”, afirma.
A preocupação com a percepção dos colaboradores não é secundária. O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), associação internacional de profissionais de gestão de pessoas, recomenda que organizações tenham políticas e processos claros para administrar relações pessoais no ambiente profissional justamente para reduzir riscos de favorecimento, tratamento desigual e conflitos.
Um dos cenários que exige mais atenção é a existência de subordinação direta entre familiares. Quando um profissional tem poder para contratar, avaliar, promover ou definir a remuneração de alguém com quem mantém uma relação pessoal próxima, aumenta a possibilidade de questionamentos sobre a imparcialidade do processo.
Nessas situações, uma alternativa é retirar o familiar de determinadas decisões e envolver outra liderança ou o próprio RH na avaliação. A lógica também vale para processos seletivos. Indicar um irmão, cônjuge ou outro parente para uma oportunidade não significa que a indicação precise ser proibida, mas o candidato deve percorrer as mesmas etapas e atender aos mesmos requisitos dos demais participantes.
“Uma indicação pode ampliar o acesso da empresa a bons profissionais, mas não deve funcionar como uma garantia de contratação. Quanto mais estruturado fo o processo seletivo, menor a chance de uma relação pessoal ter peso maior do que competência, experiência e aderência à vaga”, explica Patricia.
A própria SHRM recomenda que, antes de indicar um familiar para uma vaga, o colaborador conheça as políticas da companhia e mantenha transparência sobre a relação existente, permitindo que a organização conduza o processo de forma independente.
O cuidado também precisa continuar depois da contratação. Metas, feedbacks, promoções e decisões sobre remuneração devem seguir parâmetros equivalentes aos utilizados para os demais profissionais. Para Patricia, estabelecer essas regras previamente protege tanto a organização quanto os próprios familiares envolvidos.
“Quando existe uma política clara, o profissional não precisa provar o tempo inteiro que conquistou uma posição por mérito e a empresa reduz dúvidas sobre favorecimento. O objetivo não é criar restrições para familiares, mas evitar que relações pessoais comprometam a confiança nas decisões de gestão”, afirma.
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