Com gestores formados dentro da própria operação e foco em cultura organizacional, Santíssimo Resort aposta em treinamento contínuo para sustentar crescimento e padrão de atendimento
A dificuldade de contratação e retenção de mão de obra qualificada se tornou um dos principais desafios da hotelaria brasileira nos últimos anos. Em um setor marcado por alta rotatividade, sazonalidade e pressão operacional constante, resorts e hotéis passaram a enfrentar não apenas a disputa por hóspedes, mas também por equipes preparadas para sustentar qualidade de atendimento e experiência.
Segundo levantamento do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), a escassez de profissionais qualificados segue entre os principais gargalos do setor, especialmente em funções ligadas diretamente à operação e ao relacionamento com hóspedes. Em muitos empreendimentos, a rotatividade elevada impacta treinamento, padronização e até a percepção de qualidade do serviço.
Na contramão desse cenário, algumas operações passaram a investir em modelos próprios de formação e crescimento interno como estratégia de longo prazo.
Esse é o caso do Santíssimo Resort, em Tiradentes, onde boa parte da estrutura de liderança foi construída dentro da própria operação ao longo dos anos.
Hoje, gestores de diferentes áreas iniciaram suas trajetórias em funções operacionais e cresceram internamente a partir de treinamento contínuo, acompanhamento de desempenho e formação prática.
“O atendimento em hotelaria não nasce apenas de procedimento. Ele nasce da cultura. E a cultura leva tempo para ser construída”, afirma Marcos Barbosa, responsável pela gestão administrativa e financeira do Santíssimo Resort.
Crescimento interno reduz impacto da rotatividade
Na prática, o modelo adotado pelo resort busca reduzir um problema recorrente do setor: a perda constante de profissionais já treinados.
Ao investir em desenvolvimento interno, a operação consegue criar maior estabilidade nas equipes e preservar conhecimento operacional acumulado ao longo dos anos.
Esse processo também influencia diretamente a experiência do hóspede.
“Quando a equipe permanece, ela conhece a operação, entende o comportamento do cliente e consegue antecipar necessidades. Isso faz muita diferença no resultado final”, afirma Marcos.
Segundo Lúcio Barbosa, diretor-geral do Santíssimo Resort, a formação interna também ajuda a preservar algo que a empresa considera central na hospitalidade: consistência.
“Quando a cultura da empresa fica muito dependente apenas de contratações externas, existe um risco maior de perder identidade operacional. A formação interna ajuda a manter padrão, essência e continuidade”, afirma.
Ao longo dos anos, a operação em Tiradentes passou a formar profissionais que cresceram dentro da própria estrutura do resort, movimento que ajudou a consolidar a cultura operacional e reduzir a dependência de contratações externas para posições estratégicas.
Hoje, há gestores que iniciaram suas trajetórias em funções operacionais e, ao longo do tempo, assumiram áreas de liderança dentro da empresa.
Um dos casos é o do Márcio Ferreira, que começou na operação hoteleira atuando como gerente da recepção, na Pousada Mãe D’ Água, há cerca de 20 anos. Hoje, ele ocupa o cargo de gerente-geral, no Santíssimo Resort, em Tiradentes/MG e se prepara para assumir a operação, como gerente-geral, da futura unidade em Santo Antônio de Posse/ SP.
Outro exemplo é o do Bruno Boia, que iniciou a trajetória no setor operacional de Compras. Após alguns anos, passou por diferentes etapas da operação, como Financeiro, supervisor de A & B e posteriormente abraçou a função de gerente de A & B e já está em treinamento para assumir a gerência-geral do Santíssimo Resort/ MG, substituindo Márcio Ferreira.
Segundo Marcus Vinicius Barbosa, esse tipo de crescimento interno ajuda a preservar um dos ativos mais importantes da hotelaria: a consistência no atendimento.
“Quando a liderança conhece profundamente a operação e já viveu diferentes etapas do negócio, existe uma compreensão muito maior sobre equipe, experiência do hóspede e padrão de entrega”, afirma.
Cultura organizacional vira ativo operacional
Mais do que treinamento técnico, o resort passou a estruturar uma cultura operacional própria, baseada em proximidade, atenção aos detalhes e formação contínua.
A lógica é fazer com que o crescimento da operação aconteça acompanhado do amadurecimento da equipe.
Ao longo dos anos, o modelo consolidado em Tiradentes passou a criar algo cada vez mais raro no setor: profissionais que enxergam possibilidade real de carreira dentro da hotelaria.
Segundo Lúcio Barbosa, esse tipo de trajetória influencia diretamente a percepção de qualidade do hóspede.
“O cliente percebe quando existe sintonia na equipe, quando as pessoas conhecem a operação e conseguem entregar experiência com naturalidade. Isso não se constrói rapidamente”, afirma.
Formação prática ganha força na hotelaria
Em um setor em que grande parte do aprendizado acontece no dia a dia da operação, a formação prática passou a ganhar ainda mais relevância.
No Santíssimo, o treinamento envolve desde integração operacional até acompanhamento constante de equipes, reciclagens internas e desenvolvimento de lideranças.
A proposta é criar um modelo menos dependente exclusivamente do mercado externo e mais sustentado na formação de talentos dentro da própria empresa.
Além da formação técnica, o resort também investe em integração cultural e treinamento contínuo das equipes. A proposta é que novos profissionais entendam não apenas processos operacionais, mas também a lógica de atendimento e hospitalidade construída ao longo dos anos na operação de Tiradentes.
Em um setor marcado por alta rotatividade, a permanência de profissionais por longos períodos passou a ser vista internamente como indicador estratégico de estabilidade operacional e qualidade de experiência.
Expansão aumenta necessidade de padronização
A discussão ganha ainda mais importância em um momento de crescimento da operação.
O modelo desenvolvido ao longo dos anos em Tiradentes passa agora a orientar também a formação das futuras equipes da nova unidade do grupo em Santo Antônio de Posse, no interior paulista.
A ideia é que parte da liderança venha da operação já consolidada, ajudando a transmitir cultura organizacional, padrão de atendimento e processos para as novas equipes locais.
“A expansão física é importante, mas ela precisa vir acompanhada de expansão cultural. Sem isso, fica muito difícil manter consistência na experiência”, diz Marcos Barbosa.
Segundo Lúcio Barbosa, o objetivo é fazer com que o crescimento aconteça preservando aquilo que consolidou a reputação da operação ao longo dos anos.
“A estrutura é importante, mas hotelaria continua sendo feita por pessoas. O grande desafio é crescer sem perder aquilo que fez o hóspede confiar na marca”, afirma.
Experiência começa nas pessoas
Em um mercado em que resorts investem cada vez mais em estrutura, gastronomia e entretenimento, a formação de equipe volta a ganhar protagonismo como diferencial competitivo.
Porque, no fim, a percepção do hóspede continua sendo construída principalmente no contato humano.
E é justamente nessa etapa que muitas operações ainda encontram suas maiores dificuldades.
foto: iStock
